近日人瑞人才在其公众号发布公司创始人兼CEO张建国在公司2024年中规划会议上的内部讲话全文，在此次题为《勇于开拓，自我革新，创造美好未来》的内部讲话中，张建国鼓励员工面对新的充满挑战的大环境，向外勇于开拓，向内自我革新，并结合人瑞人才业务对国内经济发展趋势所作的宏观判断、人瑞人才是如何将数字人才业务从第二增长曲线发展为第一收入增长来源、人瑞人才业绩持续增长的动力源泉、人瑞人才的数字化转型进展、对人力资源外包服务的客户价值解读、人瑞人才的未来突破方向等等多角度深入阐述。
据了解，人瑞人才是国内领先的一体化人力资源服务及数字技术解决方案提供商，历经9年发展在香港主板成功上市。2021年人瑞人才提出“二次创业”，并在2022年正式推出新型的技术人才外包服务模式（DTO），聚焦数字化与信息技术人才业务，全力打造第二增长曲线，距今不到3年的时间，人瑞人才该业务收入即从0提升至占公司总收入的39.2%。
根据其此前发布的2023年报，人瑞人才2023年营收同比增长22.9%，达44.72亿元，经调整净利润达1.05亿元。其中2023年数字化与信息技术人才业务收入更是同比大幅增加225.2%，达到17.53亿元，已经成长为人瑞人才第一收入增长来源。
在此次内部讲话中，张建国回顾了人瑞人才数字化与信息技术人才业务的发展历程，并深入阐述了如何在2年多时间将第二增长曲线打造成为第一收入增长来源。
“第一个我们选择了正确的方向，第二个是我们为了战略目标的实现勇于变革，在组织与人员上大胆调整。”张建国表示，企业文化的力量、以及有一大批认同企业价值和事业方向的干部是变革成功的主要原因，而如果没有发生在2年前的这次组织变革，人瑞人才的业务不会有今天的发展。
“当初的变革放在很多公司来说很可能做不到，为什么？很多大区总、总监以前一个月奖金可以拿好几万，而进入ITO事业后客户是零，奖金是零，有多少人愿意去响应公司的变革呢？如果没有文化的力量，我们不可能完成变革。除此之外，是因为我们有一批认同企业的价值和事业方向的干部。”他说。
除了正确的方向和组织变革，“有狭路相逢勇者胜的决心，不怕困难、敢于亮剑”的精神也是人瑞人才第二增长曲线大获成功的原因之一。
“第四，我们始终坚持以客户为中心，不断创新，坚决落地。”张建国表示，人瑞人才从不简单模仿别人，不是打价格战，而是坚持通过产品创新、服务创新来创造价值。
以下为人瑞人才创始人兼CEO张建国此次内部讲话完整版：
勇于开拓，自我革新，创造美好未来
——张建国在2024年中规划会议的讲话（2024年7月21日，嘉兴）
昨天各业务部门介绍了上半年具体业绩情况，面对严峻的挑战，我们总体取得了一个非常好的成绩。同时我们看到，有些部门取得了很好的业绩表现，但是也有一些业务单元业绩较差，原因是什么？我们在面对压力的时候，应该如何求变？从昨天各业务单元的业绩对比，对我们每个人都有启示。
我今天想讲，面对新的充满挑战的大环境，我们必须勇于开拓新的客户和市场，还有自我变革。我们必须要坚持自我革新。人瑞如果没有不断的变革就没有今天的局面。我们的客户也在应对市场的变化，客户需求的变化是必然的。我们怎么样才能在这个残酷的市场环境中活下来？只有向外勇于开拓，向内自我革新，才有可能持续发展，创造更美好的未来。这就是我今天要分享的主题。
我们怎么样来看当下的市场环境？首先要看清大势。
第一个是数字化转型以及新质生产力的发展，给中国经济和行业带来了结构性的变化。数字化转型是实现企业高质量发展的必经之路，包括人瑞自己，这两年也大量投入资源进行数字化转型。中国的经济结构已经发生巨大变化，在充满变化的环境下，我们的需求在哪里？我们的客户在哪里？这个结构性的经济环境变化，给很多企业带来了危机，但危机中必然有新的机会出现，任何事物都有它的两面性。两年多以前，我们瞄准了新能源汽车行业，两年后的今天我们已经取得了不小的成绩，证明我们的方向对了，所以看清大势，可以帮助我们找到机会在哪里。
第二个是我们国内的生产过剩、经济拉动不足，促使中国大量企业涌向海外市场，这是一个新的潮流。不出海就出局，去海外寻找新的市场，对国家来说是战略，对我们来说是机会。
第三个是企业竞争与生存的压力下，降本增效成为企业管理的主旋律。很多企业都在讲降本增效，降本增效这件事对我们来说是好事，还是坏事呢？我认为既好，也不好。很多企业以前没有想过用人力外包这种模式，现在受降本增效的压力倒逼，选择外包的意愿增强了，这就是我们的机会。但同时客户对服务价格下降的需求，我们能不能满足呢？我们自己的生产效率有没有提高呢？这对我们提出更大的挑战。
以上是大环境的发展趋势，在这个趋势下，我们应该如何去寻找增长点？
数字化产业的发展是我们的主要方向。我们去年跟德勤一起发布的《产业数字人才研究与发展报告（2023）》测算出数字人才市场缺口大概在1千万以上，这将是未来5-8年的常态。这是我们巨大的市场机会。找到了机会点，我们要解决什么问题？这就要看我们的外部竞争力，面对竞争我们能不能中标？客户同时有七、八个供应商，我们能不能做得比别人快、比别人多，比别人好？
我们的核心业务是人力资源外包，那么这对客户来说产生什么价值呢？那就是通过动态、高效的人力资源配置与管理为企业创造经济效益。什么叫动态、高效的配置？客户的项目一个月内需要快速到岗两、三百人，他自己做不到，但是我们可以帮他做到。当业务结束的时候，这些人的处置是巨大的成本，而我们通过人才复用可以有效降低客户人才安置成本。对于一个企业来说，多元化的用工模式，它是一个管理问题，是一个管理方法论的问题，不只是简单的硬性降低成本的问题，是人力资源管理新的价值理论，我们自己有没有透彻理解人力外包的理论价值？
我们跟客户做交流的时候，能不能把自己的价值讲清楚、让客户理解呢？我们在2019年就出版了《经营者思维》，我们不能只是简单地把书送给客户，而应该自己好好研读，能够跟客户讲讲人力资源管理的问题。针对客户提出的问题，你能抓到他的痛点的话，人家马上就对你感兴趣了，就抓住了机会点。如果你不能抓住痛点，如何影响客户？这个机会你就错过了。我们的产品，它的更大社会价值是什么？我们能不能讲出来？所以，高效的人力资源配置与管理，就是我们产品的核心理论基础。
对客户来说，降本增效、风险管理就是客户的痛点，我们如何满足这一需求呢？对人瑞来说，我们的招聘能力很强，对客户需求的快速响应也做到了，还有可定制化的专业服务能力，风险管理能力，这四个方面是我们公司的核心竞争力。如何提升我们的外部竞争力，就是我们的商业逻辑。
提升外部竞争力，要从提升内在的竞争力着眼。只有提升我们团队的内部服务能力，才有可能在外部竞争中胜出。
只有通过技术+管理的手段，有效提高我们的服务效率，才能打造内部的核心竞争力。
我们推出了数字化管理系统——瑞智，在过去1年的使用中，我们的数字化平台开始发挥价值，有效提升了我们的工作效率，体现在数据统计分析更加清晰及时了。但是这还不够，远远不够。大家想象一下，为什么数字化平台这么重要呢？当我们的客户有需求的时候，这个月客户需要50个人，往往需求是在当10号、月中的时候下发。我们怎么把这个任务快速分发到各个小组里面去呢？以前是通过人工的方式来分发，现在通过平台马上就可以把目标分解，可能一个项目不是一个团队做的，有可能是两个团队、三个团队同时响应。当一个项目需求出现的时候，我们可以用最好的资源来响应，这是我们公司的竞争力所在，我们有一套组织体系来保障服务的效率与效果。
怎么能做好组织协同呢？结合刚才讲的例子，对招聘在各个平台里面快速分解，每天可以实时看到达成情况，及时调整管理动作。这就是效率所在，这就是我们的管理价值。再比如一个比较大的项目涉及到全国很多城市，怎么能把客户第一线的问题及时真实的反映出来？现在通过工作台，在客户端驻巡场的基层员工就可以把问题及时反馈出来，项目的负责人可以实时掌握真实一手信息，问题的暴露是不是及时了？我们的效率是不是提高了？
大家想一想，我们同时为几百家客户提供服务，我们的服务模式不是把成型的产品储存在仓库里，客户有需求，一发货就送过来了。我们是从客户合同签订后才开始生产的。我们的生产过程就是服务过程，而客户需求又是动态变化的。所以我们怎么能把信息打通，对我们管理效率的提升，对客户的服务响应，都是有革命性的意义。所以这个系统不是简单的数据统计功能，它是管理模式的变革与升级。我们的管理人员，我们的副总裁、总经理、总监们有没有从战略高度来理解这个平台？这个平台在后面持续建设优化的过程中大家要高度重视和积极参与。
对于这个平台价值感受最清楚的应该是李伯楠，从设计开始就是他亲自负责。但这个系统不应该只是李伯楠一个人用，而应该是全公司管理系统的核心。管理平台的建设在过去几年经历了几次挫折，但是我们的决心一直没变，在解决客户的痛点事情上再难我们也要做下去。这个系统与业务是紧密相连，现在只是打了一个好的基础，获得了行业和客户非常好的评价。但是这个系统要通过业务数据的不断产生才能更好发挥作用，如果一线的数据都不产生、不准确，你说怎么可能有价值呢？所以它一定是跟业务体系、跟管理体系，跟员工的行为紧密结合。当这个平台变成我们每一个员工的工作台，形成使用习惯的时候，我们的效率一定又会大大提升，我们在客户端的外部竞争力也将更强。
我们经常讲商务、招聘、交付“铁三角”，这三个部门相结合，怎么结合，怎么实现“铁三角”？只靠个体员工的态度是不够的。靠态度，可能会有高效工作，但那是局部的、有限的，而整体的“铁三角”所发挥的高效能，只有依靠业务管理平台才能实现。这个平台对我们每个人都是有百益而无一害，这样的东西你要不要？我参与了这个系统平台的建设工作，与团队做交流，总体来说这个平台还是不错的，但是现在还只实现了三分之一的功能，还有三分之二需要去做。
人瑞第二增长曲线获得成功的主要原因是什么？
回想两年多以前我们这个道路是怎么走过来的，ITO事业部在2021年成立了一个探路的小分队，我们发现这个市场还是很大的，为了杀出去，2022年8月份开始组织变革，把大区拆开，把业务主力调入ITO事业群。回顾第二增长曲线的发展与成功的原因，第一个我们选择了正确的方向，第二个是我们为了战略目标的实现勇于变革，在组织与人员上大胆调整。当初的变革放在很多公司来说很可能做不到，为什么？很多大区总、总监以前一个月奖金可以拿好几万，而进入ITO事业后客户是零，奖金是零，有多少人愿意去响应公司的变革呢？如果没有文化的力量，我们不可能完成变革。除此之外，是因为我们有一批认同企业的价值和事业方向的干部。
如果当时没有变革，我们还局限在传统HRO的领域？我们能有今天的局面吗？所以要敢于变革，要有狭路相逢勇者胜的决心。我们从ITO业务的小白，变成行业的变局者。我们的能力越来越被行业关注，被客户认可。
我们始终坚持以客户为中心，不断创新，坚决落地。我们从不简单模仿别人，不是打价格战，我们坚持通过产品创新、服务创新来创造价值。三年以来我们的第二增长曲线ITO业务能有今天这样的成绩，我们是怎么走过来的？核心是什么？大家想一想。
我们今年上半年业务持续增长，原因又是什么？
第一，我们只关注机会和客户，不被外部的消极情绪和负面思想影响，始终在危机中积极寻找突破的机会；很多企业交流的场合里，大家天天叫苦喊卷，光喊卷有什么用呢？目前经济形势确实不好，我在人才面试中了解到很多公司在降薪、裁员，如果选择去埋怨社会有什么用呢？毫无意义，只会让我们的生命在埋怨一天天消耗！
第二，我们具有明确的目标，并为100%达成目标全力以赴，业绩就是尊严。人瑞没有90%的概念，我们只有一个概念，就是100%。我们的目标制定经过严谨分析，经过努力是肯定可以做到的。2024上半年我们多数业务部门100%达成了目标，所以决心很重要。
第三，我们具有强大的组织体系和制度保障，是一群人在奋斗，而不是一个人在奋斗。我们是一个组织体系，包括奖励体系、评价体系都是非常强大。
第四，我们具有一个勇于开拓的团队，我们不集体躺平，我们不甘于平庸。
我们今后的挑战是什么？
从内部来说，通过数字化管理平台建设，形成高效的内部协同体系，真正把技术变成生产力，显著提高人效产能。我们的数字化管理平台真正形成“铁三角”的作用，这是非常核心的，只要做到了就能进一步提高我们的人效。
从外部来看，满足客户“降本增效”的需求，在市场价格竞争中体现出人瑞的优势，并获得更多的市场机会。我们必须要通过提高内部的竞争力来构建外部的竞争优势。
从产品端看，我们要敏锐洞察外部环境与客户需求的变化，创新服务产品，变革组织体系，提升管理能力。比如我们新的保险科技平台——瑞保，我们的客户基本都是行业头部客户，雇责险、员工的健康保险都是客户的刚性需求，而我们具有一手资源，要知道市场上很多同类产品都是多层经销，相比之下我们有价格优势，时效优势，服务优势，客户资源优势。怎么能体现我们的服务优势呢？就是要从内部，从外部，从产品几方面去寻找机会点，这是我们的挑战也是机遇。
未来我们依靠什么去战胜一切困难，持续获得成功？
一是坚持以事业为驱动，既有崇高理想，又能脚踏实地，一生做好一件事。我们给客户提供的服务产品一定是具有社会价值的，我们不打政策擦边球，不通过为客户扛雷赚钱。只有坚持做事业的初心，脚踏实地做事，我们的根才能扎得深，才能成为参天大树。比如我自己，从1995年起从事人力资源到现在30年，做过华为人力资源管理、人力资源咨询，到中华英才网，一直专注在人力资源这个领域。在公司上市的庆功会上，我说还要再干20年，一定把这个事情做好，让人瑞在中国人力资源行业内创造有价值的历史里程碑。一生做好一件事，是我的座右铭，我希望更多的管理者大家能一起坚持走下去。
二是坚持以客户为中心，拥抱价值客户，深入挖掘客户服务价值，一切管理从客户出发。我们内部遇到问题的时候，不要找原因，不要推诿。我们内部的会议少一点，尽可能少开会，开短会，以解决问题为主。我们有些管理者开会喜欢讲空话、费话，啰里啰唆一大堆，既浪费大家时间，又不解决问题。要把开会的时间深入到客户一线，你会发现问题的解决很简单。
三是坚持以奋斗者为本，不松懈，不堕怠，不论资排辈，不安于现状，敢于自我革新，能者上，庸者下，始终保持组织的战斗力。经过公司几年持续的奋斗，我们有一部分人开始懈怠了，不愿意吃苦受累。如果我们的部长都不做项目，只是宣派一下任务，统计一下数字，何谈能效？如果我们的总经理不见客户了，只是开开会提提要求，能开拓新的客户吗？能去攻坚克难解决客户问题吗？肯定做不好。我们要让组织不断革新，能上能下，能下能上，让组织始终处于激活状态。我们对事不对人，这个事情没做好，你不适合，那你就把这个位子让给别人，为什么？这个位子需要承担组织的责任，我们一定要对组织负责，只有公司强大了，大家才有更好的发展。
四是为了适应外部竞争变化，必须不断动态调整组织与团队，加强内部管理，不断提升组织效能，构建外部市场竞争力。如果一家公司，它的管理层、组织架构多少年不变，它的业绩会好吗？肯定好不了！正因为我们2年前进行了组织变革，才会有第二增长曲线的成功。组织保持活力，才有战斗力。未来我们还会不断进行组织调整，这是一个常态。我们每个人要不断自我革新，才能跟上公司发展的步伐，不能安于现状。我们也希望有更多的优秀员工脱颖而出，承担更大的责任。
人瑞要成为一家基业长青的世界级企业！我们所追求的是事业，而不是生意。我们的企业愿景是要成为中国造的世界级人力资源服务公司，我们今年开始有组织的向海外拓展，紧跟国家战略，我们顺势而为，这让我们有了成为世界级企业的可能性。
回顾我们公司的发展，2012年别的公司都在做派遣的时候，我们提出了一体化人力资源解决方案HRO，我们第一家客户是亚马逊，借此开始扎根服务互联网行业，业务快速发展，用九年时间在香港上市，这是我们的第一增长曲线。
我们的第二增长曲线，是2022年提出新型的技术人才外包服务模式（DTO），经过两年时间快速增长，现在已经成为公司第一收入增长来源。
我们今天已经取得一个比较好的成绩，给公司发展带来新的希望。未来我们怎么持续突破呢？我们不只是人才的搬运工，从这里搬到那里，我们要成为人才生产的参与者、建设者，我们要构建人才生态链。
大家想想，我们现在做项目拼的是专业、用心与努力，这不是人瑞唯一的服务优势，未来我们要打造人瑞自己独特的竞争壁垒，我们有的，而别人没有，那是什么？那是人才生态链，万码平台就在往这个方向努力。现在的万码还是在创业初期，比较艰难，但我相信两年以后一定会对人瑞的业务起到重要的价值和作用。构建人才生态链是我们未来的方向，我相信两年以后我们一定能看到它的雏型。
前途一定是光明的，我们奔跑在正确的道路上，我们要充满信心，我们不躺平，永远向光而行。适者才能生存，我们必须有自我变革的勇气。相信相信的力量！
