11月28日，小米集团合伙人、总裁卢伟冰在参加一场活动时，从小米产品方法论和高端方法论的角度出发，解析了小米SU7、小米15、智能大家电等火爆背后的成功逻辑，并深入谈论了小米高端化、AI投入以及「人车家全生态」出海等重磅话题。
卢伟冰表示，小米产品的方法论就是“爆品”，做出爆品，让爆品改变市场格局。在任何品类里面都要做爆品，减少产品SKU，一定要做压强投入。压强投入的前提，是要有极强的用户洞察和技术洞察。把用户洞察、技术洞察结合在一起，形成一个产品。
针对行业关心的高端化问题，卢伟冰称，小米高端化已取得了“阶段性的巨大成功”，不仅是小米15系列大获成功，几乎是所有小米品类都在成功走向高端。他特别指出，小米SU7的成功不是偶然，是小米产品方法论和高端方法论的必然成功，并称“所有的产业都值得用小米方法论干一下”。
对于行业热议的AI话题，卢伟冰认为AI将带来用户体验的革命性变化和企业商业效率的大幅提升，但他也直言AI对手机体验的革命性颠覆才刚刚开始，距离小米想要的AIOS还要等一段时间。
在谈及全球化时卢伟冰表示，小米全球化已经完成了产品出海和品牌出海，进入了“模式出海”的第二阶段。小米计划5年时间在海外开1万家小米之家，把「人车家全生态」、小米新零售模式带到国际去。
以下是对谈实录。
主持人：今天的话题主要是三个层面，从公司、到行业、再到整个市场。首先小米此次的财报成绩优异不是偶然事件，而是基于小米方法论和核心能力提升以后的乘数效应的必然。所以我想问的第一个问题是说，小米方法论怎么理解，这个方法论是怎么形成的？我们前几年听说小米的方法论叫做专注、极致、口碑、快，现在跟当年是一个方法论吗，是一种延续还是颠覆？
卢伟冰：每个季度发财报之后，我都要做路演，今年路演经常被投资人问到一个问题是：小米SU7如此之成功，你们第二款车能不能成功？第三款车能不能成功？小米SU7的成功到底是偶然还是必然？这几乎是我每个季度都要重复回答的问题。
对此，我跟投资人谈的比较多的就是小米的产品方法论和小米高端化的方法论。我们说，小米SU7的成功是小米产品方法论和小米品牌高端化方法论，这两个方法论的集大成者，是它们形成了小米SU7今天的成功。所以我路演中跟他们讲的最多的就是，这个成功是必然的。这个成功是我们2021年3月底决定造车之后，战略规划出来的结果，它不是偶然的。
他们就问我，到底什么是小米的方法论，什么是小米产品的方法论？我想了一下怎么向投资人讲明白，其实讲小米产品的方法论，就一个词，就是“爆品”，就是你怎么能够做出爆品，然后让爆品改变整个市场的格局。
在小米SU7上市之前，雷总当时请了很多人——产业内的人、做了几十年的车的人，让他们给我们提意见，让他们猜小米SU7这款车到底能够卖多少辆。当时猜的最高的人认为一个月能卖五千台就非常好了，很多人还在说，可能就是一千、两千、三千台。因为他们当时有一个对标的车型就是特斯拉Model 3，Model 3一个季度大概五千台左右，卖到特斯拉的三分之一就非常非常好了。实际上大家看到了SU7现在每个月的交付，我们在10月份破了两万台。
主持人：当时雷总猜多少？您猜多少？
卢伟冰：我们当时第一年的年度目标定了9个月7.6万台，月交付前期不到1万，后期到1万多。但实际上大家看到这辆车整个的月销量已经突破了两万台，这还是因为今天打开小米汽车APP的话，你会发现交付周期还是大约20周，就是大约还要等5个月。我们今天都不知道，如果我们的交付周期是一个月或者两个月，它的销量应该是多少，我们今天还没有看到上限。
也就是说我们在交付周期还在20多周的时候，我们的销量已经超过了Model3。以前大家说一个20多万纯电的轿车（很难做），但是大家却忘记了，真正的爆品是可以改变行业的。这就是小米SU7这款产品对产业的价值，不仅仅是SU7这款产品成功了，大家可以看到整个纯电轿车全部卖得很好，因为小米大量的订单外溢到了其他的友商产品上去。这是一款爆品，它可以改变产业的格局。
大家可能问一个问题，你们SU7是怎么打造出来的？如果再用一句话总结，就是雷总讲的话：用10倍的投入，踏踏实实做事。我们在SU7这款车上所投入的研发成本是传统车厂一款车的10倍研发成本。所以当我们刚进入到汽车行业的时候，有很多团队问：小米的“型谱”怎么做？我说这不是小米做产品的做法，小米的做法就是把一款产品做好，一款产品顶他们10、20款的产品。大家讲“多生孩子好打架”，我们不是，我们把一个孩子好好“做”出来，好好养大。这是小米跟其他企业最大的不同。
主持人：但这样是不是有点危险？
卢伟冰：我们觉得做多比做少要危险，分散兵力比集中兵力要危险。看似是降低风险，实际上增大风险。所以今天你看我们小米在任何一个产业的品类里面，比如空调领域，小米SKU的数量是传统空调企业的十分之一；在手机行业，今天小米手机在全球是第三名，但是我们的型号却是第五、第六名这些企业的三分之一的数量。
我们在任何品类里面都要做爆品，减少产品SKU，一定要做压强投入。压强投入的前提是什么？是要有极强的用户洞察、技术洞察。我们要把用户洞察、技术洞察结合在一起，形成一个产品。为什么做多产品？你根本不知道用户需要是什么，你才会去做多。小米成立到现在14年，我们就遵循了这套方法论，这套方法论好像是反大家常识，但是我们坚定不移地相信。
主持人：嗯，反常识。某种意义上来说，刚才为什么我说这是危险的，因为这似乎是一个“常识”：多数人觉得好像做10个产品，其中有成功的、有失败的。为什么卢总讲他做一款产品比做十款更安全，反过来说，多元化做很多才是不安全的？其实背后是小米基于对用户、市场深度的理解、洞察，才有这样的底气。
卢伟冰：并且还有一个重要的现实，就是企业的资源和人的精力都是有限的。你做10款车，你里面所花的时间和你做一款车所花的时间完全不一样。因为每个企业资源是有限的，每个人的时间精力是有限的，这是我们思维最大的不同。
主持人：前几年小米开始造车的时候也有人质疑，比如说造车要花很多钱，那么多对手。现在小米现金流比较充沛了，我们能不能认为小米造车这件事情已经到了比较安全的状态？下面还有哪些挑战？
卢伟冰：在2021年3月份，我们宣布造车之后，那个时候我见投资人，他们最大的问题是，小米汽车到底会有多大的成功？如果小米汽车不成功，会不会把你们小米现有的业务全部拖垮？这是2021-2023年面对投资人回答的最大问题。大家的观点就是，小米一个做手机的公司，凭什么杀入百年汽车行业也能够成功？你毕竟要面对那么多更加强大的公司。所以大家担心小米的业务可能是“双杀逻辑”：汽车不成功，把我们的现有业务也拖垮了。
但其实当我们2021年决定做车的时候，我们想的还是非常清楚。大家可以发现我们做车的时候，我们做了非常重要的决策，就是小米用100%自己的钱做汽车，我们没有像很多公司一样把汽车业务变成独立的公司进行融资，用外部股东的钱。我们在2021年还叫“手机×AIoT×车”，我们已经认为车是小米未来生态布局里面非常重要的一环。既然它是非常重要的一环，所以它必须在小米自有的体系之内，不能有外部的资金形成利益不一致的结果，这会造成我们非常多的损耗，这是第一个。
加上这个顶层设计之后，我们当时又做了第二个非常重要的决定，投资100亿美金。这个是21年3月雷总讲的，那个时候（100亿美金）大概是700亿人民币，我们在如此大的行业里面，如果你不坚定的拿出700亿人民币拍在桌子上，我们很难上牌桌的。这是我们做的第二个非常非常重要的决定。
第三个非常重要的是要想清楚，智能电动汽车行业的本质到底是什么？我们反复在问这个问题，百年大变局，这个大变局到底是什么？
最后我们想明白了——智能电动汽车是消费类电子和传统行业的结合，但是遵循消费类电子产业的规律。这句话非常重要。消费电子产业规律是什么？用软件定义硬件，并且未来的产业格局会进一步收敛。我们认为行业前五名会收敛到占据市场70%的份额。这就是为什么要做全球汽车品牌前五名，如果不做全球前五名，我们就是“others”，未来就是这样子。所以我们立志用15-20年的时间成为全球前五的车厂，这是我们战略推演的基本逻辑，2023年我们的（人车家全生态）战略形成之后，2024年我们的战略可以实现闭环。在推演的逻辑过程当中大家会发现，在过去几年里面现有的业务已经越来越健康，2021年当我们宣布造车的时候，我们正好是1000亿的现金储备，现在我们是1516亿的现金，在过去3年多造车的时间里，我们帐上的现金净增了500多亿。
主持人：所以造车不但没有烧钱，还增加了。
卢伟冰：现在车还在烧钱，但是我们现有业务还是非常的健康。所以我们今年Q2汽车业务披露财报以后，我跟投资人讲，小米的三条增长曲线全部形成：以手机为核心的个人设备是第一曲线，以电视、空调、冰箱、洗衣机为核心的家庭设备是第二条曲线，第三条曲线是出行设备——汽车。这就是小米今天发展的情况。
主持人：雷总之前也曾经提过三点核心管理理念，简化管理、扁平化，找到志同道合的人。现在雷总把责任更多放在车上面，您承担了更多管理责任，您觉得什么叫“正确的事情”？我们刚才讲了不少的逻辑，卢总背后有整套的思考方式，不知道是只适合小米，还是也适合其他人？
卢伟冰：我今天在小米管的业务是个人设备、家庭设备、互联网、全球战区，包括管汽车的销交服业务。
很多人问我一个问题，你管这么多业务，怎么去分配你的时间？我在管理里面，会把工作做分层分级。离我最远的一层叫战略管控，我们用战略的方式把业务管起来，只管战略和预算。第二层，再近一点的业务叫做运营性管控，不仅仅看它的战略和预算，还要进入到关键的运营，比如说产品目标图，具体的产品线要上会议，以及关键的供应要去看。第三是最核心的业务，我们把它叫关键细节管控，比如手机业务，手机每一个产品的打磨、确定，以及外观设定我都要去管。
我刚才分了这三类，这三类背后，我们又做了非常非常重要的事情。我们有非常多的业务，以前形成了不同的管理体系、风格、工具，所以过去几年最重要的是，第一我们要形成统一的小米战略；第二基于这个战略要有统一的管理系统，包括流程、制度、组织建设；第三就是我们一定要构建管理共同的后台能力。我们把这些做完了以后，就构建了小米管理的“OS”，所有业务就像在这个OS上面的APP，可以结合自己的特色发挥，但必须遵循OS统一的规则。这样就让小米构建好管理体系、支撑多业务快速发展，而且不会失控。
主持人：刚刚您讲的这些我还是觉得是看起来表面的东西，感觉另外一家公司如果也做一模一样的事情，不一定能做好。还有什么底层的东西是我们不知道的？
卢伟冰：我自己认为，我们今天所探索的管理体系+管理工具，具有普适性，不仅仅小米能适应，其他企业也能。我们既做汽车、也做手机、空调、冰箱、洗衣机、电视、小家电，我们这套探索出的管理体系，它既具有跨品类的普适性，也具有跨国家的普适性，它没有太大的特殊性。管理的实践是具有普适性的。
主持人：刚才讲到了第一重要的核心关键业务——手机业务。今天小米手机取得了很好的成绩，在全球市场出货量排名第三，跟苹果离得非常近了。我关于手机的想问第一个问题是，之前雷总说过好几次要向苹果学习，对标iPhone，超越iPhone。现在iPhone在中国、全球销售没有那么好，我们用什么新的眼光来看老的竞争对手或者对标对象？
卢伟冰：首先我认为苹果公司是极其强大和伟大的公司。三个数据能看得到：第一利润1000亿美金，第二销售收入4000亿美金，第三市值3万多亿美金，我觉得这是非常非常强大的。所以我还是认为在过去的十几年，小米跟苹果在同一个行业里面去竞争，帮助小米得到了很大的提高。
以前我们更多的是学习苹果，2021年正式提出全面对标苹果，那什么叫对标？我们从技术上，而且不仅仅表层技术，是从根技术的角度，从芯片、操作系统、生态管控角度、甚至品牌角度、用户分群角度去对标，这个对标是全方位、端到端的对标，这个对标对小米有非常大的收益。我们从小米12系列开始，小米12是全面对标苹果之后的第一代产品，到小米13，我们取得了非常大的成功；小米14在小米13的基础上销量增长了70%，今年的小米15起售价上涨，前四代产品起售价都是3999，小米15定价在4499元，但我们今年又有比较好的销售增长。
这个增长的背后是我们过去这几年对标苹果的能力构建，最后得到这样的结果。而能力构建最后反映在产品的用户体验上。小米15对标的是iPhone 16 Pro，小米15 Pro对标的是iPhone 16 Pro Max。今年我们重点改造的是设计，我们把我们的质感、手感做了改变，这是我们过去四代产品对标iPhone的一次重大的“交作业”。
主持人：四代产品不容易，包括刚才讲到小米15在涨价，事实上从我接触到的很多小米人来讲，应该他们心中都有一个梦：特别想做高端化的战略，或者说高端化是他们的梦想。今天随着小米15推出，能不能讲小米手机的高端化就成了？
卢伟冰：我们的确取得了阶段性的巨大成功。当我们几年前做企业高端化的时候，遇到了非常多的质疑，包括内部的质疑。
第一个质疑就是，你要用小米品牌做高端化，还是新起一个牌子？有人说好像用原来的牌子成功的先例不多。很多人说你为什么不换个牌子，大家举了很多例子。
后来我在内部说了一句话，我说这个牌子没有什么高低之分，最重要的是做这个牌子的人的水平有高低之分，做品牌的人的水平，决定品牌本身。品牌的高端化、年轻化是一个永久的话题，今天你这个牌子很高端、很年轻，过了十年之后可能同样面临问题，难道你十年换一个牌子吗？不可能的。所以我觉得，品牌的创新升级在未来是常态，所以我们最后坚定不移地说一定要用小米品牌做高端化。为什么？因为我们所有的产品都是在共享小米品牌，只要把这个品牌做高端了，小米才会受益。
到今天，我们会发现，好像不仅仅小米手机高端了，空调也高端了，我们刚刚发布的空调，最后的销量是我们目标的4倍左右；我们刚刚发布的洗衣机，4000多块钱，也做到我们销售目标的3倍多，还有其他很多产品也是一样。我们刚刚发布的小米手表，涨了20%的价钱，还是上一代产品两倍的销量。大家会发现，好像你们所有的小米产品今年都做高端了。这就是受益于小米的品牌战略之下，所以一定要坚定不移地做小米品牌高端化。
当然了，高端还得益于我们过去几年在技术方面的投入。今天大家可能看的比较多的是手机投资多少钱，可能不知道小米上个月刚在武汉自建了1万多平方米的实验室。我前天还在武汉的大家电工厂参加开工仪式，工厂投资也是几十个亿。研发投入分布在很多品类的背后。今年小米集团研发投入在240亿，我们对明年预算的研发投入在300亿，小米研发投入的年复合增长有30%多。如果今天大家看到小米的一些成功，背后第一个就是踏踏实实投入技术，第二就是踏踏实实把小米品牌往高端化去走。
主持人：卢总讲得非常好。我真的觉得，在这样的台上，如果一个CEO说我们去年销量增加了10%，但是靠的是降价50%，其实我觉得这不一定是我们想看到的东西，这说明整个市场在萎缩。今天小米是一个很好的例子，高端卖得更好了，研发投入更大了，这是让整个商业世界变得更好的循环。所以说中国是有好的例子的，是可以学习的。
卢伟冰：所以我们内部讲，所有的产业都值得用小米的方法论干一下。像我们认为大家电、空冰洗在过去十几年完全固化了，过去十几年空冰洗的技术进展、品牌格局都非常固化。但你会发现小米用自己理解的方法做了很多创新，这次我们空调、洗衣机两个产品都是创新品类，这个行业从来没有过，我们把它创新出来了。
主持人：后面一个问题跟AI有关，今天小米在AI也做了很多工作，重构了操作系统，也开始做AI手机，甚至智能眼镜，您怎么看待AI对小米，不管对家电、手机、车，是什么样的作用？
卢伟冰：从小米来看，AI至少有两个方面非常明确：第一个是用户体验的革命性变化，第二是对企业的商业效率的大幅度提升。
我先说行业效率。大家都特别关心我们小米的新零售，小米一开始就做了全链路的数字化，今天数据的价值完全发挥出来了。我们今天用AI的方式做全部数据挖掘，帮助我们一线的团队更好地为用户做服务，所以我们做了Copilot这样的功能。第二我们用AI的技术寻找产业里新的材料，像小米SU7的泰坦合金，这个合金材料要从上千万种配方里面找到合适的出来。另外像手机里面很多材料也是用AI做配方，AI的使用会大幅提高我们的效率。
主持人：如果爱迪生当年有AI的话，发明电灯就不用那么多年了对吧。
卢伟冰：对，这个会大幅度缩短。第二，用户体验方面，我们公司里面有两个最重要的产品：小米澎湃OS和智驾。智驾是今天我们看到的最成熟、用户受益最好的AI场景体现。我们现在在智驾里面投入也非常大，并且发展速度也很快，我们虽然进场时间晚，但是最近跑得特别快，这是受益于AI大模型的支持。小米的AI投入非常大，大概现在投入了四五千人，各个部门里都有专职的AI团队。但是我认为AI在手机上面对整个体验的革命性颠覆今天刚刚开始，我们内心想要的AIOS，还要等一段时间。
主持人：讲完AI，再讲出海，这两个话题是中国企业最关心的两个话题。小米出海做得是非常好的，小米海外营收大概占到总营收的一半，这是非常国际化的公司了，小米说已经完成了全球化的第一步，那第二步是什么？
卢伟冰：小米在汽车业务没有收入之前，海外收入大约占一半。有了车，我们Q3海外收入占45%。我们把出海分为第一阶段和第二阶段，第一阶段叫小米产品和小米品牌出海，第二阶段叫小米模式出海。现在中国企业大部分是产品出海的阶段，小米今天已经完成了产品出海和品牌出海，品牌出海就是小米今天所有的业务全是自有品牌，我们零贴牌业务。并且大家也看到在InterBrand最新的全球品牌百强排行里面，小米是唯二的中国企业，并且我们在欧洲、日本、韩国这样一些高端市场都立足了。
第二个阶段就是我们的模式出海，把「人车家全生态」模式、小米新零售模式带到国际去，所以我们计划5年时间在海外开1万家小米之家，这是非常重要的商业模式。
主持人：之前有所谓的软出海、硬出海，软件出海、硬件出海，在您看来是整个生态出海？
卢伟冰：对，过去主要是产品出海，中国企业，少数的企业我觉得是做到了品牌出海，中国企业的商业模式出海的更少，这是小米坚定不移的目标。
主持人：对于其他想要出海的企业，能不能讲一些您的体会和建议？
卢伟冰：每个企业要找到自己在出海里面的定位，基于你的定位找到策略的选择，因为小米出海的方式是非常重的，我们在每个国家建立本地化经营实体来支撑我们的商业模式，在这个商业模式上面才会去卖产品，所以我们比喻自己是“修路+造车”一体化的。对中小企业来讲，你在大的商业模式里面，定位是什么，基于定位做战略选择就好了。
主持人：小米一定是大家非常感兴趣的公司，今天讲了很多，手机、车、家电，也是非常真诚的分享，感谢卢总！
卢伟冰：谢谢大家对小米的支持！
