疫情反复、大的资本和流量红利消退，平台规则不断清晰……新品牌接下来的机会和出路在哪里？是今天行业最为关切的话题。
近日，浪潮新消费联合一线机构和优秀品牌在线上举办了《2022新品牌破局峰会》，在这场春季大争鸣中，加华资本、花点时间、bosie、源氏木语、大眼睛买买买等12位企业创始人，从资本转向、供应链创新、极致产品、品牌哲学、渠道融合等维度，深度拆解了当下复杂的形势和新品牌的进击之道。
这次峰会也引起了行业强烈的反响，两天8个多小时共有超过6万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业重要节点的价值共创和方向开拓。
其中，中日消费专家房家毅基于多年的专业研究，从中日消费行业的对比，深度分享了跨越周期打造长期品牌的底层思辨与方法论。
中日消费专家房家毅
在房家毅看来，中国现在面临的世界格局与产业结构形态变化趋势很像上世纪第三次科技革命中处在转型期的日本，两个国家在完成工业化进程后快速进入大众化消费时代，然后遭遇发展瓶颈，遇到了大的产业结构转型。
而从历史维度看，日本是转型最成功的的国家，并且拥有全世界最多的百年企业。
房家毅认为，这与日本尊崇商道有很大的内在关系，并基于此提出了打造百年消费企业的3R理论，从利他、应变和传承三个维度剖析了品牌未来穿越周期的关键路径。
的确，在消费行业不断突变的今天，红利或许已不再是解药，而从价值性、规律性的商业演进范式中，我们或许能看到新品牌更长久和宏大的未来。
房家毅：从利他、应变、传承三个角度，看品牌如何跨越周期？音频：00:0001:06:45
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分享 | 房家毅
整理 | 陈文曦
我一直专注研究中国和日本的消费行业，大家都知道，前几年在资本助力下，国内的渠道和品牌出现了很多具有代表性的独角兽甚至上市公司，比如泡泡玛特、元气森林、名创优品等等。
这些品牌会把一些日本大公司，比如万代南宫梦、明治三得利、大创、无印良品，当成自己定位的对标。其实现在日本也有很多企业家在学习中国，尤其是效率上的一些know how。
但很明显，这两年在宏观环境上，大家都能感受到市场端和资金端的迅速遇冷。
对很多企业来讲，他们对这件事情是没有预案的，也没有很强的风险意识和心理准备来面对种种不测，不像日本那些百年企业账上趴着大量的现金。
可能大家觉得疫情会很快过去，而且之前追求速度的扩张已经做习惯了，所以对这波遇冷比较乐观。
但如果商业模式还没有跑出来，还没来得及向行业和投资人证明自己，那么对于很多中小企业来讲是很难撑过去的。
所以今天我想尝试给大家提供一些新的思路，之前我们都在聊流量、营销，今天不妨聊聊战略、转型、品牌，还有百年企业，希望能给大家打开一扇窗。
我今天分享的主题是《从利他、应变、传承三个角度看品牌如何跨越周期》。
1、日本百年企业世界第一，这块中国差距非常明显
先讲一下背景，为什么我们要向日本学习长期主义？百年企业是怎么做的？有一些非常直观的数据可以帮助大家理解。
首先在人口结构上，中国就是20年前的日本。
左面这边图说明中国2020年的出生率已经接近日本21世纪初的水平，右面这张图你会发现日本数据往前移19年，出生人口数相关性是最强的。
这两张图说明中国在人口结构上的变化和日本20年前的变化基本一致，比如人口老龄化带来的总需求量减少，年轻人压力越来越大。
像日本现在的平均人口年龄，女性已经快到90岁了，其实对于年轻人来讲，他需要往上负担两代人，往下负担一代人，压力非常大。
年轻人不愿意生孩子，出生人口越来越少，学校就招不到学生，企业也招不到人，住宅也大量空出，然后出现各种问题。
在宏观经济结构上，中国现在的产业结构就很像上一代科技革命中处在转型期的日本，两个国家开始进入大众化消费时代的进程里面，有了第一次结构性转型。
对于日本，第一次石油危机是它转型的trigger，第一次石油危机期间，日本工业能力基本荒废，汽车开不了，物价飞涨，逆全球化呼声高涨；此类负面影响和当下的新冠疫情很相似。所以我们说现在中国大的时代背景和当时的日本很像，而这样的时代中非常关键的一个词就是转型。
但转型肯定是有风险的，宏观环境和产业结构都在调整，企业要转型就存在各种各样的不确定性。
日本就是在转型这块做得非常成功的国家，从百年企业数量来看，按企业寿命100年以上的数量对国家排名，日本现在排在第一，有三万多家百年企业。
美国排在第二，第三是瑞典，第四是德国，之前有一本书讲隐形冠军，讲的就是德国的很多制造业公司，它们也活了100多年。
右边这张图讲的是按200年寿命企业数量的国家排名，日本相比美国遥遥领先。还有一个数据是1000年寿命的企业，在日本有将近10家左右。
而我国企业的平均寿命只有2.5年，整个中国持续到今天的百年企业也就不到10家，这样一比较差距就非常明显。
刚才讲周期一直在变化，但相比100年的长度，我们现在遭遇的周期可能只是整个100年的二十分之一左右。
日本这些企业都是一直在经历这样的周期，然后在几百年的时间维度内存活下来的。
2、为什么宗教对企业长久发展起重要作用？
那么日本为什么有这么多百年企业呢？这里面有个很重要的因素，就是宗教。
在日本宗教体系下，最开始有个宗教叫神道教，后面融合了一些外来宗教，和神道教的1.0版本融合，变成了现在的神道教2.0版本。
日本是个岛国，是看山是山、看水是水的国家，所以日本信万神，给予他们恩惠的就是大自然，动物、植物或者山水都看作神，以一种非常尊敬的视角看待它，日本人会把这种宗教思想融入到企业的经营理念里面。
日本有个词叫神托经营，就是日本人会觉得我作为一个创始人，我的初心不是自己想出来的，而是神赋予的，神给予我资源、时间、信用和初心来完成神的旨意。
比如大家都听过寿司之神，首先他自己肯定不是一个神，而且他也不认为自己是一个神。
那么为什么说他是寿司之神呢？是因为他捏寿司不是捏给用户看的，也不是捏给谁看的，而是捏给神看的。
所以走私账、偷税漏税、贪污腐败这些事情，在日本企业是比较少见的，因为他们觉得做这样的事情是逆天道的行为。
为什么宗教会对企业的长久发展起到重要作用？因为一旦当你把宗教思想和企业的经营理念融入到一起，那么你企业理念的正确性和正统性就会得到保护。
比如阿米巴经营模式，其实就是稻盛和夫对佛教思想的应用，再比如松下幸之助，我们叫他是日本的经营之神，他其实也是把商业理念和宗教融合得非常好的企业家。
因为我们知道宗教其实是非常强的跨地域和时间的穿透力的，所以一旦你的企业和宗教思想进行绑定和挂钩，很快就会具备非常强的周期穿越力。
再讲具体一点，我总结了一个百年企业的三力模型，我叫它3R模型，这三个R分别取自三个词的日语首字母。
首先是利他力，日语叫Rita ryoku，它是你要做成百年企业的立足之本；利他力之上是应变力，叫Rinhen ryoku，它是行动准则；最上面是传承力，就叫Ryuden ryoku，我把它叫成杠杆。
首先你要有利他力的思想或者有利他的经营理念，这是立足之本，其次要学会应变，最后要学会传承，这是战略层面上的能力模型。
1、利他力：买方、卖方和社会方三方互益
1）利他经营的源起
在利他力这块，像稻盛和夫的阿米巴经营模式，以及松下幸之助，他们都是在利他经营上践行得非常好的企业家。
利他思想最根本的源头是日本近江商人的商流思想，近江商人可以理解成国内的浙商、徽商，近江商人是比较信奉佛教的。
日本有一家百年企业叫伊藤忠，伊藤忠在2020年的时候把整个集团的经营理念改成了以利他经营为基础的三方互益。
它的初代创始人伊藤忠兵卫，其实就是近江商人里面最早出来做行商的一批人，他是信佛的，觉得我行商的过程就是做贸易的过程，也是个行善的过程。
松下幸之助之前说过一句话，就是把好的产品带给社会是一种行善行为，所以他是用这样的理念来行商。
历史上近江商人有商流10条，现在看依然也很有道理。
比如不要卖给用户直接喜欢的东西，而是卖给用户真实需要的东西。也就是说你做品牌不要去切痒点，而要去发掘用户最真实的痛点，这些点往往是用户自身尚未意识到的隐性需求。
松下幸之助就把这一点贯彻得非常好，你会发现所有的松下产品都是划时代创新的，比如第一个插座板，第一个卷筒洗衣机，基本都是把人们从非常繁重的家务里面解放出来，极大提升了效率。
2）利他经营的行动准则——三方互益
近江商人的商流10条里面，非常核心的思想就是利他。那么利他这件事情应该怎么去落实呢？这里面有个原则，叫三方互益原则。
如果你想让你的企业形成相对抗周期模式的话，那么生态的稳定性和健康性是非常重要的。
生态是由三方组成，一个是买方，一个是卖方，一个是社会方。
买方就是用户群和用户价值，卖方就是商品和服务的提供方，往往指企业或企业员工等，社会方通常就是指合作伙伴、投资者、竞争者等等。
要做到三方互益，首先要利买方，就是为用户创造价值和优越体验。
日本一些餐饮零售服务行业的服务标准是非常高的，因为它能发现很多你自己都察觉不到的服务需求细节。
国内像海底捞，是我目前发现的少有能够带着宝宝一起去吃饭的地方，很多时候大众消费的地方小宝宝需求是很难满足的。
另外就是增加企业自身的收益力和组织的稳定性。
比如日本的终身雇佣制，其实就是利卖方的体系，虽然现在也有很多人诟病这种制度，但它确实很好地体现了利卖方思想。
而且在二战刚开始的时候，这种制度在帮助日本企业构建组织稳定性上起到了很大作用。国内举例就是京东，这块也做得不错。
最后利社会就是要创造企业的社会价值，使得行业生态健康并实现企业价值向社会的回流。
很多国内企业往往只能够做到这三个力的一点或两点，利社会这块其实是做得不太好的。
松下幸之助曾经说过，企业是社会的公器。我做这家企业的初心，不是为我自己也不是为了员工，而是为社会服务，我做的企业是要奉献给社会的。
像之前统一爆出来的问题，插旗菜业的下游供应商有两类，一类供给统一，一类供给日本。
它供给日本的质量体系和供给国内的完全不一样，这就很讽刺，它的下游都比它更懂得什么叫利社会。
2、应变力：用MVVWC模型树立企业的百年经营理念
1）企业在实施百年大计过程中，要面临多重变化
光有利他的经营理念是没有用的，因为那只是一个思想，企业在实施百年大计的过程中需要面对太多变化。
60年的大周期里面嵌套着三个小周期，对于很多公司来讲，能熬过两个小周期就很不错了。如果你要做一个100年的企业，那你的大周期可能要经历一到两轮。
所以我列在这张图里的事情肯定都要经历一遍。
第一变化是政策变动，之前国家对在线培训行业强管控，整个行业瞬间就没了。
还有美国金融政策的收紧，使得中概股一些公司的市值相比巅峰时期直接蒸发90%，所以政策变动可能让你直接挂掉，这是让你非正常死亡的风险。
第二个变化是革命性技术的突破，你抓得住就能起飞，抓不住就无了。
比如日本抓住了上一波自动化技术半导体汽车行业的崛起，在特斯拉出来之前，丰田一度是现在这个时代的特色。在中国就是互联网技术和电商崛起。
第三就是人口结构上的变化，少子老龄化会带来需求总量减少，劳动力不足，延迟退休。
日本有家公司叫龟甲万，国内做调味品的公司可能会对标这家公司，但大家可能不知道，龟甲万虽然起源于日本，但它在七十年代的时候就开始做出海了。
它为什么会做出海呢？就是因为日本的人口结构。
那时候家庭数量的增速已经开始以非常缓慢的速度在增长了，调味品的消费数量和频次是和家庭数量直接挂钩的。
所以龟甲万开始出海去美国，在美国做得风声水起，而在日本的业务量其实已经开始停滞不前。
这里面就会有一些代际变更引起的需求变化， 90后不知道00后喜欢什么，00后不知道05后喜欢什么。
比如美妆护肤这块，不同代际的人在追求外在妆容和内在功能性的需求上，是不同的，下一代的人要占据一个时代消费风口的话语权，往往是以否定上一代人的形式。
2）弄清“不易”和“流行”，才能应变
基于这些变化，企业一定要弄清 “不易”和“流行”，也就是什么是变和不变。“不易”为根，“流行”为茎叶。
所谓“不易”，就是无论外在环境发生什么样的变化，坚守的通常是经营理念；而所谓“流行”，就是当外界环境发生变化的时候，企业如何在战略和组织上进行应对。
如果你没办法理解什么是流行、过于执着上一条成长曲线的积累的时候，就会逐步落后于市场，被其它玩家反超。
下面是一个MVVWC模型，大家可以按照这种方式去设计自己公司的百年经营理念。
首先是Mission，指公司目标是为三方创造什么核心价值，这里的三方就是刚才讲的买方、卖方以及受益方。
然后是Vision，就是公司未来的画像是怎样的，以及要为三方创造的价值是否会永续存在。
第三是Value，就是为了实现Mission要建立的核心价值观。
第四是Way，就是公司的行动准则以及边界。
最后是Credit，就是向社会的承诺信条。
举个例子，花王是一家快消品巨头，也是日本的一家百年企业。它在Mission这块，是让生活文化变得更加丰富多彩。
这里面的解读包含三方，第一是让消费者的生活变得更加丰富多彩，第二是让员工的生活文化变得更加丰富多彩，第三是让全世界人民的生活文化变得丰富多彩。
为了满足Mission，它的公司画像就是要成为一家最懂消费者的公司，同时需要拥有坚持正道、不断创新的价值观。
在Way这一块，它主张消费者视点和现场主义，我所有的需求都不是拍脑袋制定的，而是一定要现场主义，尊重个性，这样就体现了利买方的原则。
最后是Credit，就是向顾客、雇员、社会以及股东去做出承诺。
大部分的日本企业家通常都会制定针对自己公司的商训，比如松下幸之助最开始就是基于近江商人的商流10条，再结合自身的经营理念，总结了他自己的商流30条。
你可以把它理解成企业的商训，也是企业流传下来的家训，通过这样一种形式把三方获益原则导入到百年企业的经营理念里面，而且它包括三个层面。
第一个层面是面向创始人自身，创始人需要遵守什么样的商训，这个商训往往是战略层面上的must do和never do。
第二个层面是基于高管的，第三个层面是基于员工的，站在员工角度一定要去落实的商训。
刚才讲了怎么样做到“不易”，接下来就是要如何去做到“流行”，就是如何帮助企业在一个环境里面去做战略转型。
这里面我列出了一个矩阵，叫转型战略矩阵，大家可以看一下自己处在哪一个象限，或者你认为什么样的企业可能会处在哪一个象限。
横轴代表的是原有业务曲线的稳定性，越往右越高稳定，纵轴代表外部环境的利好程度。
对于原有业务曲线高稳定、外部环境又比较利好的，我称它为头号玩家，比如现在的特斯拉、理想、蔚来。
原有业务曲线高稳定、但现在外部环境不利好的叫失势英雄，很多失势英雄曾经都是头号玩家，比如上一辈的一些企业家。
日本也有大量的百年老铺，都是我们所讲的失势英雄，他们一开始从事产业相对比较传统，在当地有很大名气，都是曾经的头号玩家，但现在变成了失势英雄。
左上角就是原有业务曲线低稳定但环境利好的潜力大咖，可能因为组织或者战略调整，还有很大的空间。
对于国内很多创业公司来讲，尤其是资本非常青睐的品牌，其实都处在潜力大咖这个象限。
左下角就是断臂勇者，外部环境不利好，组织稳定性也很差，比如刚才说的由于政策变化遭受灭顶之灾的一些公司。
为什么要列这样一个转型战略矩阵呢？其实它的核心不在于你现在处于哪个象限之内，重要的是这些角色一直处在动态变化当中。
比如头号玩家在下一条曲线里面可以继续成为头号玩家，失势英雄不代表你永远都是失势英雄，也有机会成为头号玩家。
3）雅马哈的连续跨界经营案例
不同玩家是有不同策略的，我讲一个雅马哈的案例，雅马哈是转型非常成功的头号玩家。
大家听到雅马哈这家公司的时候，一般都会想到什么？比如它是搞音乐培训的、卖钢琴的、卖摩托车的、卖高级家具的、搞发动机的、卖高尔夫用品的，好像它什么都做。
它在各个领域一直是头号玩家，被称作日本最不专注的百年企业，也被叫做科技树被乱点的一家企业。
它的转型做得非常成功，比如雅马哈搞乐器是世界第一，搞摩托车世界前五，你很难想象一家卖钢琴的公司，为什么能把摩托车做得如此牛逼。
它成功的秘诀其实也没有那么难，主要就在于刚才讲的应变力，应变力是头号玩家要采取的策略，如果你想一直成为头号玩家，就要去遵守。
这里面主要包括四个能力，我叫它5R。
第一个R是Review,我叫他重省自身的能力；第二个R是reform，我们叫它重塑壁垒的能力；第三个R是reunderstand，叫做重新判断需求的能力；第三个是rechoose,指重新挑选赛道的能力；第五个是refight重新和竞争对手竞争的能力。
雅马哈恰恰是这5个R都做得非常成功的公司。首先它的壁垒是什么？它是如何重塑自己商业地带的壁垒的？
当然不同类型的企业壁垒不一样，策略也不一样，就雅马哈这种有制造业底子的企业来说，雅马哈的壁垒主要是产品壁垒。
产品壁垒的底层其实又是技术和感性结合的壁垒，所谓的重塑就是雅马哈把市场上的新技术和它本身的旧技术进行新的融合。
所以国内品牌一定要向雅马哈学习，品牌其实是资产和时间的概念，离开这两个概念就是是很难去讲的。
你如果只用市场的概念去讲，那么至少你和欧美人、日本人去讲他是很难理解的，因为到后期品牌壁垒除了品牌力之外，很重要的就是产品壁垒。
对于雅马哈来说，它的产品壁垒就是技术和感性结合的壁垒。
雅马哈做过一些比较具体的事情，创始人最早是钟表修理工，后来去搞了医疗器械，他有一天在一所小学门口看到一架坏掉的风琴，他觉得自己可以修，就拿回去修了一下，没想到修好了。
他就觉得这个东西可能没有想象中那么难，所以决定自己开一家风琴生产厂，和同事一起造钢琴。
乐器制作需要精细的木工技术，这种木工技术对于木材挑选和加工的专业要求是极高的，所以这样一些技术很容易落地在制造高端木质家具的商业化场景上。
这也是为什么1905年雅马哈开始基于它做乐器积累下来的技术生产高端木质家具。
1921年一战时期，雅马哈接了一些军需来搞木质螺旋桨，他们就给螺旋桨做了金属性的改良，这个技术要求是很高的，这块技术就成为他们后面做摩托车发动机的技术起点。
其实木工加工技术也没有完全局限在螺旋桨这块，比如它后面做的高端厨具、车的仪表盘、高端车的木质内饰，这些业务的原点其实都源自于这个技术。
后面半导体的时代来临，半导体其实是一个时代的产物，雅马哈在半导体这块也有很强的积累，和它之前搞乐器有很大关系。
他们当时发现了一个新需求，1960年日本开始进入大消费时代，对于乐器的需求大幅增加了。
但是木质钢琴很贵，而且很笨重，日本的房子又都比较小，能够放置木质钢琴的家庭数量越来越少。
大家对乐器的需求又很高，所以它就开始研究一些声音合成技术，就开始去搞电子琴，电子琴一做出来直接把乐器的使用场景扩大到N倍。
雅马哈对于电子和传感器技术的积累，也是它今天能够把半导体业务发展起来的起点。
雅马哈又为什么会做摩托车呢？这和雅马哈的第四代创始人川上源有很大关系。二战之后川上源跑到美国考察学习。
他在美国看到一个趋势，就是摩托车的娱乐性使用场景会爆发，而且日本也进入了大消费时代，娱乐性产业一定会崛起，所以他看好这个赛道。
当时日本的摩托车市场比较红海，以前摩托车都是用来运货的，主打功能性，但他非常相信日本肯定会像美国一样出现摩托车功能定位的变化，向更轻快、更有设计感或机动性更强的方向去转型。
所以雅马哈就开始了它的第二增长曲线，就是生产摩托车。他们一开始做过军用发动机的技术，所以摩托车性能做得非常强。
有一件很有意思的事情，就是他们公司刚没设计几年，就拿着第一代摩托车去比赛，然后还拿了优胜奖，让整个行业都非常震惊。
恰好因为摩托车在娱乐场景上的爆发，雅马哈更坚信了日本娱乐产业的确定性，就开始做汽艇。也是因为创始人在美国看到一些未来趋势，所以他也赌以后日本汽艇肯定会火。
但创始人觉得不能把美国汽艇直接搞过来，因为它的发动机容易出故障，所以干脆把摩托车的发动机技术放在了汽艇上。
而且他又给船身做了改良，用的玻璃纤维材料，这个启发是来自于弓箭的材质。
关于雅马哈有意思的小案例还有很多，但从中可以看出它不断地在用5R来实现商业模式的跃迁：
不断地以终为始来重新理解需求（Reunderstand），挖掘新赛道场景(Rechoose)，同时也不断地在拿自己原有的壁垒(Review)和新需求去做创新性融合，从而用极具创新性的解决方案去重新塑造新的竞争壁垒(Reform Refight)。
对于品牌公司来讲，跃迁或者转型一定要事先做一轮对于自己竞争壁垒的Review，找到撬动杠杆的抓手。像雅马哈，它的抓手其实就是产品技术。
3、传承力：如何利用SUPP模型使经营理念内部落地？
第三就是传承力，很多新消费企业可能还没遇到这个问题，但如果去看上一代创业者，其实很多都开始面临这个问题了。
日本现在面临非常严重的传承问题，最核心的点还是老龄化。可以看一下这张图，2015-2020年经营者中有30.6万人达到了70岁，有6.3万人达到75岁。
还有一个很有意思的数据，以前我们讲日本是一代传一代，20年之前日本企业传内和传外的比例是9：1，企业传承很重视血缘，但20年之后传内和传外的比例达到了5：5。
日本的年轻人为什么不愿意去接老爷子的班？很多接班人可能觉得上一辈人的business太苦太累了，还没有做好接班的准备。
或者上一代的经营者对于接班人要求比较高，总之有各种各样的原因，所以后来有很多日本企业家开始选择传外。
不管是传内和传外，你需要传承什么呢？我认为主要有三个点。
一是人的传承，就是经营权，继承者的教育培养；
二是know-how的传承，包括技能、经验、特长、经营理念、品牌力、文化、组织；
三是资产的传承，包括数据、品牌、社会信用、现金、设备、不动产、地租权。
这里面讲两个模型，首先是传承SUPP模型，它解决的是经营理念内部落地的问题。
首先是Share，听过记住并共享；然后是Understand，意思是象征企业经营的具体事例要有过经历；第三是Personalize（吃透），能理解并用自己的话语体系解释理念；第四是Practice，能用自己的行动体现出经营理念。
另外，金融工具也在企业传承中发挥比较大的作用。
很多日本的老企业会沉淀下来很核心的资产或技术，金融工具可以帮助找到懂得经营以及时代需求的人，把这样一些东西释放出来。
Watanabe就是一家典型企业，JPE当时把这家公司买了下来，一年大概有1点多亿人民币的收入，企业规模有70人左右。
因为它的社长年事已高而且后继无人，小公司的人才储备也没有那么强，所以社长就把这家公司的股份100%卖给JPE然后变现了。
JPE投资之后招了一个HRD和一个CEO，它很像贝恩资本的逻辑，派自己的顾问过来每隔一个月开战略会，用top-down的形式运营这家公司，后面业绩也不错，连续三年增长。
后来JPE的退出方式有很多种，其中一种就是把股份卖给了CEO，也就是MBO。CEO当时对这家公司的前景非常看好，也非常看好整个团队，做MBO的时候业绩是之前的2.7倍，员工数量是之前的1.7倍，这是个共赢局面。
百年企业其实是个非常好的资产，比你专门去收一家破产公司来运营的风险可能更小一点。JPE退出率大概在80%左右，所以从回报上来讲也是非常不错的。
Q：现在中国消费品牌的健康程度和日本的发展程度有什么核心区别？日本的范式是不是一种必然会走的规律，还是只是其中的一项选择？
A：做商业要懂得商业的本质是什么，不同年代的时代背景都是不一样的，100年前没有风险投资，也没有非常好的融资渠道，所以最早大家都是基于对商道的核心共识来去做做生意。
当然企业肯定要以盈利为目的，但是站在不同的角度，要看你怎么去理解这句话。松下幸之助在商流30条里面讲过一句话，就是把好的东西提供给消费者是行善。
如果从这个角度去思考问题，那你应该怎么去做，可能就会有很清晰的认知。首先这不影响你盈利，其次因为你有了利他思想，所以你的战略定义就会更强。
国内前几年大环境好，能够在很短时间内创造出很大的收益，但很多时候投资人的需求、企业家的诉求和消费者的诉求往往不是完全一致的。
所以为什么日本很多企业不选择上市？就是因为你上市之后要对投资人负责，但如果你是完全to消费者或整个社会的公司，那么很多时候投资人的需求和消费者需求是比较难合到一起去的。
投资都是为了去搏相对短期的回报，然而对于长期主义者来讲，他考虑更多的是怎样使企业长久经营下去。所以你要先活下来，就得用正确的商道去做生意。
Q：最近很多企业都出现了道德或政策层面的风险，比如偷税漏税或行业垄断，你觉得应该怎么去建立敬畏之心？未来会不会加速进入规范的时代？
A：肯定会加速的，这其实是个很简单的道理，主要是大家的思想能不能被掰过来，把这个事情往后面想2-3年。
如果是做制造业、做贸易，那么大家都明白，一个行业能否正常运行，现金流是非常重要的。
比如说A欠了B 1000万，B欠了C 1000万，C欠了D 1000万，如果A挂了，那么你整个产业链可能都不再存在。
所以如果你能在更长时间的视角上看问题，那么你的短期行为对于你个人和整个产业链都是有很大伤害的，关键是看你怎么选择。
比如你是愿意赚一年的快钱，然后后面二三十年都非常苦地寻找方向，同时行业都不认可你的信用资产，还是以一种长期更舒服的方式，可能每年赚得没那么多，但是能赚二三十年，同时也能获得很好的行业口碑。
这里面有个社会背景，就是中国的社会折叠性，以及我们国家的人均收入依然是很低的。所以中国人很勤劳，习惯竞争，也很渴望赚钱，尤其是大钱。所以很多人处在赚“大”钱的过程里是很容易迷失自己的。
所以他很难鉴别或者告诉自己，如果我这么做，我未来几年会发生什么。只有像现在这样，看到谁出了什么事，我可能就会联想到自己，起到警示的作用。
所以国家政策收紧和监管严格，肯定会更有利于行业往更加健康的方向发展，这必然会影响很多人的短期利益，但从整体来讲对国家肯定有好的作用。
整体趋势还是往长期发展的，中间可能有一些波动，但信用资产肯定越来越重要。
我们之前最早理解品牌是用市场的概念，但其实品牌是个资产概念。
有些企业通过全域广告一下子狂轰滥炸，或者在某个时间点拿到了非常头部的市场份额，它可能也算是一个品牌。
但其实在西方，尤其是在上世纪八十年代，研究品牌都是用资产这个概念去理解的，而资产是时间的概念，所以我们讲利他，这里面就涉及到利益和资产的互换。
比如我的上游因为一些不可控因素活得不是很好，但因为它是我的上游，如果它没了我肯定也会受到很大的影响。
所以出于利己角度考虑，我就要用某种方式去帮它，说白了就是牺牲短期利益，但积累了信用资产。
如果整个行业的人都这么去想，那整个行业其实就就是一架航母，日本企业在这一块做得非常好，日本有很多商会，大家是一个团体，行业上下游相互持股的情况很常见。
但如果你没有这种偏长期的理解和认知，那么基本上一旦遇到系统性风险，整个行业很容易就没了。
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